从“借船出海”到“造船出海”，看中新社国际传播集团的战略演进逻辑

国际传播能力建设是提升国家文化软实力和中华文化影响力的战略支撑。2022年9月，习近平总书记致信祝贺中国新闻社建社70周年，希望中新社“创新国际传播话语体系，加快融合发展，提高国际传播能力”。

 

长期以来，中国媒体的国际传播主要依托海外华文媒体、国际主流平台等外部渠道实现内容输出，即“借船出海”。这种模式在特定历史阶段发挥了重要作用，但也存在渠道受制于人、话语权不足、品牌辨识度不高等深层局限。随着中国综合国力的提升和全球影响力的扩大，从“借船出海”走向“造船出海”成为必然选择。中新社国际传播集团的成立正是这一转型的组织化表达。该集团于2022年9月27日正式揭牌成立，为中新社下属全资子公司，承担中新社境内各驻地机构的经营工作。集团的成立“赋能中新社国际传播能力建设，推动社属企业规范发展，标志着中新社国际传播事业发展进入新阶段”。

 

本文系统考察了中新社国际传播集团从“借船出海”到“造船出海”的战略演进逻辑，发现该集团通过覆盖全国省级行政区域的属地化分公司网络构建了坚实的区域化布局，同时依托“新闻+业务”模式创新、品牌活动矩阵打造和自主平台建设实现了品牌升维。文章认为，区域化布局解决了国际传播“接地气”的问题，品牌升维解决了“影响力”的问题，二者的协同构成了从“借船”到“造船”转型的关键支撑，为中央媒体国际传播能力建设的体制机制创新提供了有益参考。

 

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“借船出海”的历史贡献与现实局限

“借船出海”是中国媒体国际传播的阶段性策略。在对外传播中，适当、合理地利用他国的文化规则和传播渠道，能够以较低成本实现内容的海外落地。中新社在这方面积累了深厚优势——作为以对外报道为主要业务的国家通讯社，中新社建有多渠道、多层次、多功能的新闻信息发布体系，拥有覆盖海外主要华文媒体的全媒体客户网络。由中新社联合百余家海外华文媒体打造的全球融媒体编辑室服务系统，已接入海外媒体报刊、网站、App、海外社交账号等宣传渠道共计200余个。然而，“借船出海”的局限也很明显。其一，渠道的依附性决定了话语权的不对称——借用他人的平台，就必须接受他人的规则。其二，品牌辨识度不足——内容虽然“出海”了，但品牌未能真正“生根”。正如有学者指出，“中华文化需要借船出海”，部分原因在于“受传播对象国的主观或客观偏见影响，我们即使有自己的船，也会被限制靠岸入境”。

“造船出海”的战略内涵与相关实践

“造船出海”的核心在于建立自主可控的传播平台和品牌体系。中新社总编辑张雷指出，主流媒体面向未来，要“构建自主可控且具有影响力的海外传播阵地，处理好‘造船出海’与‘借船出海’的关系”。中新社国际传播集团的成立，正是这一战略思维的组织化落地。集团总部设在北京，下辖多个行政管理部门及项目运营部门。其业务涵盖活动策划、品牌宣传、海外推广、广告发布、数字运营、期刊编印、信息咨询、会展活动等多元领域。从战略定位来看，集团秉承“提升国际传播效能，致力文化交流互鉴”的理念，致力于“构建发展总体战略格局，完善体制机制，拓展业务领域，创新发展模式”。这一组织化、体系化的布局，标志着中新社国际传播从依赖外部渠道“借船”阶段，进入了自主运营、系统建设的“造船”阶段。

区域化布局是中新社国际传播集团“造船出海”战略的基础性工程。其核心逻辑在于：将国际传播的触角从总部下沉到地方，通过属地化运营实现传播资源的深度整合与精准触达。 

省级行政区域全覆盖的网络架构

中新社国际传播集团在全国各省、自治区、直辖市均设立分公司，全面覆盖境内省级行政区域。各分公司在组织架构上呈现出规范化与灵活性相结合的特征。以河北分公司为例，其下设办公室、创意策划部、传播事业部、新媒体事业部4个部门；广东、上海等分公司则设置了6个部门。分公司主要从事经营活动策划、数字文创、非新闻类新媒体产品、广告发行、新媒体聚合营销和全渠道媒体市场营销推广等业务。这一网络架构的战略价值体现在三个层面：第一，实现了传播资源的本地化整合，使国际传播能够深度嵌入地方的经济、社会和治理网络；第二，形成了“总部战略引领—区域执行落地”的矩阵式管理架构，既保证了战略的一致性，又兼顾了区域的差异性；第三，构建了覆盖全国的客户服务体系，合作客户涵盖统战、外宣、侨务、金融、工业、建筑、文旅、教育、医疗、养老、电商等多个领域。

属地化运营的差异化实践

各分公司在集团总体战略框架下，探索出了各具特色的属地化运营模式。

河北模式：深耕地方、服务大局。河北分公司在各个地市设立了专门的运营业务人员，“他们不仅是信息的传递者，更是地方特色与故事的挖掘者。”以衡水市为例，驻地运营人员业务服务覆盖该市所有市县区，重点挖掘衡水老白干、衡水湖等特色资源。河北分公司连续三年组织“文化旅游看河北”活动，与河北省文旅厅、发改委、住建厅等多个省厅部门建立了良好合作；连续两年与河北省文旅厅联合举办“长城之约”系列活动，该活动已成为重点策划的品牌活动，被河北省委宣传部作为国际优秀传播案例推荐至中宣部。此外，分公司还与中国移动河北分公司、中国铁塔河北分公司等多家央企驻冀单位建立了战略合作关系。

青海模式：媒介服务与创意活动双轮驱动。青海分公司以集团战略为方向，“坚持以策划经营、创意营销为核心发展思路，积极探索‘新闻+业务’和媒介服务业务”。在媒介服务方面，青海分公司探索与地方党委、政府、驻地机构、知名企业等开展共建编辑部的合作模式，2024年先后与80余家单位达成合作。在创意活动方面，分公司策划实施了“同饮一江水 共话澜湄情——澜湄万里行媒体采访活动”，记者团先后赴柬埔寨、泰国、老挝三国，传播“一带一路”倡议下澜湄流域各国的合作成果。

这些差异化实践表明，区域化布局不是简单的机构扩张，而是通过属地化运营将国际传播的宏大叙事转化为可感知、可参与的地方实践，实现了“让世界看见地方”与“让地方走向世界”的双向赋能。

中新社国际传播集团的品牌升维策略，主要体现在三个维度。

从“新闻产品”到“品牌矩阵”

传统国际传播以新闻产品为核心，品牌建设相对薄弱。中新社国际传播集团则致力于构建多层次、多维度的品牌矩阵。在活动品牌方面，“长城之约”已成为河北分公司的标志性品牌活动；“澜湄万里行”“澜湄国际影像周”则形成了具有区域影响力的国际传播活动品牌。在服务品牌方面，青海分公司的“共建编辑部”媒介服务模式“经过多年持续不断地改进 优化，已经发展成为较为完善的业务模式，品牌效应已经呈现”。在平台品牌方面，“中新社世界华文传媒创意中心”平台拥有众多世界华文媒体供稿合作资源。这些品牌不是孤立的，而是相互支撑、协同发力的品牌生态。

“新闻+业务”的模式创新

品牌升维的深层逻辑在于商业模式的创新。中新社国际传播集团积极探索“新闻+业务”的发展模式。这一模式的核心在于：以新闻传播的专业能力为核心竞争力，向外延伸至活动策划、品牌宣传、海外推广、数字运营、信息咨询、会展活动等多元业务领域。这一模式创新的战略意义在于：它使国际传播从“成本中心”转变为“价值中心”。传统上，国际传播被视为需要持续投入的公共事业；“新闻+业务”模式则通过市场化经营反哺传播能力建设，形成了“以经营养传播、以传播促经营”的良性循环。

自主平台的生态构建

“造船出海”的终极指向是自主平台的构建。在内容生产端，中新社已构建起“以中国新闻网为龙头，由8个网站、7个移动客户端以及200多个第三方平台账号组成的多渠道、立体式全媒体传播矩阵，目前覆盖用户超6.6亿”。在渠道端，集团依托全球融媒体编辑室服务系统，实现了“创意作品+海内外传播”的全链条服务。在技术端，集团积极拥抱AI辅助内容生产、海外媒体发布、传播效果分析、外宣数据库搭建等数字化能力。

这些探索表明，品牌升维不是简单的品牌包装，而是从内容生产、渠道分发到技术支撑的全链路能力建设，其本质是从“借别人的船运自己的货”到“造自己的船、定自己的航向”的战略跃升。

展望未来，中新社国际传播集团的“造船出海”之路仍面临诸多挑战：如何在“造船”的同时不放弃“借船”的优势？如何在区域化扩张中保持品牌的一致性与协同性？如何在技术快速迭代中保持平台的竞争力？这些问题的回答，不仅关乎一个传播集团的发展，更关乎中国国际传播能力建设的整体进程。从“借船出海”到“造船出海”，中新社国际传播集团的实践探索，为中央媒体国际传播的体制机制创新提供了一个值得持续关注的样本。